Hai quan điểm về giải quyết nhu cầu tinh thần
Quan điểm được thừa nhận rộng rãi hiện nay là lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra môi trường, điều kiện làm việc với đầy đủ tiện nghi, thuận lợi cho nhân viên đạt được mục tiêu và nhu cầu của mình, kể cả các nhu cầu bậc cao là sự thăng tiến chức vụ, sự nghiệp. Quan điểm của nền văn hoá dân tộc Do Thái lại nhấn mạnh tới phương thức đạt tới sự thành công thông qua thử thách và đấu tranh.
Các chính khách và nhà lãnh đạo doanh nghiệp (DN) Do Thái hầu hết đều có sự trải nghiệm lâu dài ở môi trường đầy thử thách, từ đó tạo nên tâm thế, tố chất và kỹ năng lãnh đạo của mình. Với những con người kiên cường, môi trường xã hội có sự quản trị minh bạch, nhân viên luôn chất vấn lãnh đạo các cấp, thì những người không có thực tài rất khó được chọn làm lãnh đạo hoặc giữ được ghế của mình hết nhiệm kỳ.
Như vậy, người Do Thái không chỉ biết giải quyết các nhu cầu được thăng tiến của nhân viên, mà còn tìm cách gây sức ép, giao nhiệm vụ khó khăn, để buộc nhân viên phải tìm cách chiến đấu, sáng tạo, cải tiến sao cho đạt được thành công, qua đó, vượt qua các giới hạn của chính mình. Chúng ta cũng nên học tập cách giải quyết nhu cầu được xã hội thừa nhận, tôn vinh của nhân viên theo quan điểm này.
|
Trong xã hội hiện đại, sự phân biệt vật chất và tinh thần chỉ mang tính tương đối. Ảnh minh họa
|
Bài học từ tầm nhìn chiến lược của FPT
FPT có được thành công như ngày nay không thể không nói đến việc sớm xây dựng được văn hoá doanh nghiệp mạnh và vai trò tạo nguồn lực dồi dào và định hướng chiến lược đúng đắn.
FPT cho rằng, một tổ chức hoạt động hiệu quả cần phải có 3 loại vốn (capital) chính: (1) vốn vật chất (physical capital), (2) vốn con người (human capital), (3) vốn cộng đồng - xã hội ( social capital); được đo bằng các mối quan hệ phi chính thức giữa các thành viên của tổ chức với nhau và với các thành viên bên ngoài. Vai trò của vốn xã hội ở FPT có thể tóm lược theo 3 thời kỳ: Thời kỳ mới thành lập, nhất là giai đoạn đầu 1988–1990, vốn xã hội có thể nói là vốn hay nguồn lực quan trọng nhất giúp Công ty vượt qua những khó khăn khi mới khởi nghiệp. Ưu thế của FPT lúc đầu là những người sáng lập không chỉ có tài năng khoa học mà còn rất hiểu nhau, gắn bó mật thiết và lâu dài với nhau, vì họ đều là nghiên cứu sinh trong lĩnh vực toán học ở Nga.
Thời kỳ phát triển nhanh và đột biến sau đó, có sự góp công của mạng Trí tuệ Việt Nam - sản phẩm công nghệ kích hoạt cho sự bùng nổ của văn hoá giao tiếp và vốn xã hội của FPT. Từ năm 2004 đến nay, FPT phát triển vốn cộng đồng một cách chuyên nghiệp với sự ra đời của Tổng hội FPT.
Tổng hội là một đoàn thể có trách nhiệm quản lý hoạt động các hội đoàn của FPT, (bao gồm các đoàn thể chính trị - xã hội như Công đoàn, Đoàn Thanh niên, Hội Phụ nữ, Hội Cựu Chiến Binh… và hàng chục hội tự lập, câu lạc bộ sở thích), có mục đích là “tự vui với nhau” như STC (sáng tác văn nghệ), Viện Hàn lâm, Hội lớp, Hội đồng hương, Hội nạn nhân 11/9, Hội “1993”, Hội các bệnh ung thư, Hội người mù, Mỹ Tâm Fans Club, MU Fans Club, CLB Trường tồn, CLB nhảy đầm, CLB bóng đá, nuôi ong, chim cá…
Hoạt động của Tổng hội có tính tự quản, dân sự, song lại có sự hỗ trợ của Lãnh đạo Tập đoàn thông qua một cơ quan chính quyền là Ban Văn hoá xã hội FPT, có cơ chế hoạt động cụ thể, rõ ràng. Thông qua Tổng hội và các hội đoàn rất phong phú này, người của FPT đã có các tổ chức, môi trường, điều kiện thuận lợi để phát triển các sở thích, đam mê và phát huy các sở trường của mình trong việc giải quyết các nhu cầu và đời sống tinh thần rất đa dạng của DN. Từ đó, tạo ra sự kết nối giữa các cá nhân và tổ chức, phát triển nguồn vốn xã hội cho Tập đoàn. Từ các hoạt động dân sự tự nguyện sôi nổi này đã thu hút một số nhạc sỹ, diễn viên có tiếng về làm việc cho FPT, tăng thêm hiệu quả công tác PR và vốn xã hội của DN.
Tuy nhiên, còn nhiều khó khăn trong việc phát triển VHDN và vốn xã hội ở FPT và các DN khác ở nước ta hiện nay: (i) Quản trị dựa vào mô hình tự quản và quan điểm “các tổ chức xã hội chỉ có thể phát triển trong một môi trường mà những quyền tự do của con người về sở thích, ngôn luận, tư tưởng được đảm bảo”. Với đội ngũ hơn 20.000 người, FPT rất khó kiểm soát được những hành vi và phát ngôn thái quá có ảnh hưởng không tốt tới xã hội. (ii) Một số đoàn thể chính thức của FPT hoạt động kém hiệu quả kéo dài, nhưng vẫn chưa tìm ra giải pháp khắc phục. (iii) Phong cách lãnh đạo và quản trị dân chủ của FPT đề cao sự tự do, khác biệt và nhiệm vụ giải quyết nhu cầu cá nhân nhanh, đã bộc lộ mặt hạn chế về tính kỷ luật, thống nhất và khả năng chịu đựng gian khổ. Khi nhân viên bắt đầu giàu có, họ có thể rời bỏ tổ chức để theo đuổi các sở thích và mục tiêu cá nhân.
Câu chuyện này nhắc chúng ta nhớ lại quan điểm của người Do Thái về sự thành đạt cá nhân theo triết lý của Viettel là: Muốn giữ chân người tài phải giao cho họ việc khó. Việc giải quyết nhu cầu tinh thần của người lao động không nên chỉ uỷ nhiệm cho các cơ quan và đoàn thể nào quản lý mà cần có sự quan tâm và hành động nhiều hơn của cấp lãnh đạo cao nhất.