Đổ tiền vô đâu thì đổ chứ nhất quyết không chi cho công tác đào tạo. Lý lẽ của sếp là "mình đào tạo nó giỏi rồi sẽ bỏ sang nơi khác. Kết cục là những kẻ không phải mất một đồng xu nào lại được hái quả ngọt".
Sếp có lý của mình. Trước nay, khi cần một vị trí nhân sự nào, sếp lại dành một khoản chi phí đáng kể để chiêu mộ. Trả lương cao, phúc lợi nhiều nên sếp thường đạt được mục đích. Nhưng đó chỉ là bước đầu vì một người quản lý giỏi đến đâu mà đội ngũ bên dưới yếu kém thì cỗ máy doanh nghiệp cũng không thể đi nhanh. Hậu quả là sau một thời gian làm việc không hiệu quả, những nhân sự mà công ty tốn nhiều tiền bạc để tuyển dụng cũng rời đi.
"Tại sao cũng con người đó ở công ty mình làm việc không hiệu quả mà sang công ty khác lại rất giỏi? Theo tôi tìm hiểu thì bên đó họ đâu có trả lương cao hơn mình?" - sếp tôi thắc mắc và đặt vấn đề trong cuộc họp cán bộ quản lý của công ty. Chị Mai, một trưởng phòng có thâm niên làm việc gần 5 năm, nhận xét: "Vì bên đó người ta giỏi đều, còn công ty mình chỉ có một vài cá nhân nổi trội trong khi số đông lại "lềnh bềnh". Một con én không làm nên mùa xuân, một ngôi sao không làm nên bầu trời…".
Rồi chị đề xuất luôn giải pháp là phải kết hợp song song giữa đãi ngộ và đào tạo, mở ra cơ hội thăng tiến cho mọi người, dùng khen thưởng làm công cụ kích thích sáng tạo, tăng năng suất… Sếp ngồi nghe gật gù ra chiều thấm ý rồi quyết định xây dựng kế hoạch huấn luyện lại cho tất cả nhân viên từ thấp tới cao. Phần nào đào tạo tại chỗ được thì sẽ đào tạo tại chỗ hoặc mời chuyên gia về dạy; những phần quan trọng hơn thì đưa ra các cơ sở đào tạo bên ngoài, thậm chí ra nước ngoài để học…
Do kế hoạch mới triển khai nên chưa biết kết quả ra sao nhưng trước mắt, tất cả các khâu đều chuyển động với khí thế mới. Trong cuộc họp giao ban gần đây, sếp nói: "Cả tôi cũng phải đi học". Rồi sếp đi học thật.
Chúng tôi tin với quyết tâm ấy, chắc chắn hoạt động của công ty sẽ khởi sắc trong một thời gian không xa.