Người tài ở đây không chỉ là những người học cao, tốt nghiệp xuất sắc với tấm bằng giỏi mà chủ yếu là những người có khả năng vượt trội, có thể mang lại những sản phẩm chất lượng cao và cống hiến hết mình cho tổ chức, DN. Từ thực tế hoạt động của các doanh nghiệp (DN), tổ chức, có thể rút ra các một số giải pháp chủ yếu sau:
Xây dựng môi trường làm việc có văn hóa tổ chức đẹp, lành mạnh
|
.jpg)
Hình minh họa.
|
Thông thường, người tài hay có cá tính mạnh, đòi hỏi sự tôn trọng và sự tự do cá nhân. Trong một tổ chức luôn có nhiều loại nhân sự khác nhau: Cấp quản lý và nhân viên, người mới đến và người thâm niên, người tài và người bình thường, người kém… Bên cạnh đó, sự khác nhau về tuổi tác, giới tính, tính cách, quan hệ thân quen cũng tạo nên sự đa dạng về nhân cách, mối quan hệ.
Một môi trường làm việc lành mạnh không chỉ đòi hỏi các điều kiện làm việc tự nhiên, văn minh lịch sự mà còn tạo được bầu không khí tâm lý chấp nhận và dung hòa mọi sự khác biệt, chấp nhận sự cạnh tranh lành mạnh, tránh mâu thuẫn, xung đột về lợi ích. Muốn vậy, DN cần xây dựng và thực hành một nền văn hóa có tổ chức mạnh và đẹp, có các giá trị và chuẩn mực chung để mọi người đều có khả năng nhận biết, đánh giá và ứng xử phù hợp.
Văn hóa tổ chức là nền tảng và tiêu chuẩn để lựa chọn và giữ chân được “người tài phù hợp” thay vì “người tài” nói chung rất khó lường, thiếu sự cam kết làm việc lâu dài. Vì vậy, các DN xuất sắc như FPT, Viettel, Alibaba… đều nói đến việc tôn trọng, lắng nghe tiếng nói riêng biệt của mọi người và tuyển chọn, giữ chân những người phù hợp với VHDN để phát triển tinh thần đồng đội, như trong 3 giá trị cốt lõi “Tôn – Đổi – Đồng” của FPT hay “Viettel là ngôi nhà chung” của Viettel. Ông Nguyễn Đức Tài, người sáng lập và lãnh đạo của Thế giới di động chia sẻ, trong 5 năm đầu khởi nghiệp, nếu ai nói đến VHDN là ông bỏ qua. Vì vậy, ông đã bị nhiều người tài dứt áo ra đi. Ngay sau đó, ông đã nghĩ lại và quyết định xây dựng VHDN của mình và đi đâu, ông cũng nói về vai trò và giá trị của VHDN.
Lãnh đạo có tầm, có tâm, luôn là tấm gương sáng
Trong việc xây dựng đội ngũ và quản trị nhân sự thường theo nguyên tắc người lãnh đạo tài năng sẽ thu hút và quy tụ được nhiều người tài xung quanh mình và ngược lại. Người lãnh đạo có tầm nhìn hạn hẹp, nhỏ nhen thường lo ngại phải chia sẻ quyền lợi và cơ hội với cấp dưới, ít quan tâm tới nhiệm vụ phát triển đội ngũ cán bộ kế cận.
Những người có tài không quỵ lụy, nhưng lại rất nhạy cảm trước sự ứng xử của lãnh đạo. Họ thường khâm phục, yêu mến người lãnh đạo có đức độ, liêm chính hơn là người chỉ có năng lực mà thiếu sự gương mẫu. Nhà lãnh đạo giỏi không nhất thiết giỏi hơn nhân viên mà chỉ cần lãnh đạo được những người giỏi hơn mình. Lãnh đạo xuất sắc là người truyền thông mạnh về tầm nhìn, giá trị và dẫn đầu tổ chức trong công việc, nhưng khi đánh giá, khen thưởng, tôn vinh lại là người lùi lại phía sau, đưa cấp dưới vượt lên. Đức tính khiêm tốn, biết lắng nghe và không ngừng học hỏi của lãnh đạo là một điều kiện cơ bản tạo nên các tổ chức hoạt động hiệu quả và nổi tiếng thế giới.
Quản trị nguồn nhân lực công bằng, minh bạch, hiệu quả
Người tài rất mong muốn có một hệ thống quản trị công bằng, minh bạch và hiệu quả trong lĩnh vực nhân sự. Họ cũng có nhu cầu được đối xử và đánh giá công bằng trong một hệ thống quản trị khoa học, nhân văn, ổn định, hướng tới sự hiệu quả và xuất sắc của tổ chức. Đức, tài của người lãnh đạo là rất quan trọng trong thời kỳ đầu, nhưng khi tổ chức được mở rộng hoặc có sự thay đổi lãnh đạo, văn hóa tổ chức thực sự và cách thức ứng xử đối với họ có thể bị thay đổi theo hướng xấu hơn.
Thông thường, những người tài đều có chung một suy nghĩ là không cần sự ưu tiên, ưu đãi, chỉ cần sự đánh giá công bằng và minh bạch của lãnh đạo. Nhiều người tài không có tham vọng về quyền hành, chức vụ, họ muốn được làm việc theo chuyên môn, hoạt động sáng tạo, trở thành chuyên gia, nhà sáng chế xuất sắc… Họ sẵn sàng đương đầu với khó khăn, thách thức của tổ chức, nhưng họ cũng dễ ra đi nếu lãnh đạo mới là người kém tài, đức...
Bố trí công việc có tính thử thách, khuyến khích và tạo điều kiện cho người tài hoàn thành việc khó
Bộ trưởng Bộ TT & TT Nguyễn Mạnh Hùng có quan điểm muốn giữ chân người tài thì phải giao cho họ việc khó: “Việc khó thì sinh ra cán bộ giỏi. Việc trung bình sinh ra cán bộ trung bình. Muốn đánh giá cán bộ phải qua công việc mới có thể đánh giá… Tổ chức, người đứng đầu phải tạo ra việc khó, tạo ra thách thức mới, tạo ra khát vọng lớn lao. Việc càng khó, thách thức càng lớn lao thì càng có nhiều cơ hội sinh ra người tài”. Đương nhiên, khi giao việc khó thì cấp trên phải tạo điều kiện cho cấp dưới làm việc và hoàn thành nhiệm vụ.
Lãnh đạo trao việc khó và khen thưởng xứng đáng để phát triển tài năng trong đội ngũ cũng là chính sách nhân sự của những công ty công nghệ xuất sắc như Apple, Google, Microsoft… Theo thuyết Tháp nhu cầu của A. Maslow, nhu cầu cao nhất của người lao động là nhu cầu sáng tạo và tự khẳng định trong công việc. Người tài khác với người trung bình là họ không thích “an phận thủ thường” làm mãi những công việc bình thường, mà thích tìm tòi, nghiên cứu các vấn đề từ nhiều khía cạnh, tìm cách cải tiến, đổi mới, hoàn thiện theo các tiêu chuẩn “Chân – thiện – mỹ” và đạt hiệu quả cao hơn.
Liên tục học hỏi, phản biện, đổi mới, sáng tạo, phát triển là tố chất chung của người tài cũng là môi trường và điều kiện làm việc để tổ chức giữ chân và phát triển người tài. Bởi vậy, xây dựng một nền văn hóa, môi trường và hệ sinh thái khởi nghiệp, đổi mới sáng tạo là một chiến lược dài hạn mà các DN Việt Nam cần tạo dựng, phát huy trong kỷ nguyên kinh tế số và cách mạng công nghiệp 4.0.