Thông thường, quy trình đánh giá để xem xét hiệu quả công việc của nhân sự từ đầu năm cho đến thời điểm thực hiện đánh giá tại doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ gồm các bước sau:
1. Nhân viên tự kiểm;
2. Các đồng nghiệp cùng phòng/ban và quản lý cấp trung đánh giá;
3. Họp phòng và tiến hành nhận xét chung;
4. Gửi kết quả tới phòng nhân sự để tổng hợp trình lên quản lý cấp cao hoặc ban lãnh đạo;
5. Ban lãnh đạo duyệt đánh giá và họp toàn tổ chức (hoặc không) rồi ra thông báo, như tăng lương, thưởng, điều chuyển, thăng chức v.v...
Vậy, mục đích của hoạt động đánh giá hiệu quả công việc là gì? Một số lời đáp có thể được đưa ra là xác định hiệu suất làm việc; xác định điểm mạnh, yếu; xác định các vấn đề, vướng mắc gây suy giảm hiệu suất; dùng làm cơ sở để ra các quyết định nhân sự.
Đương nhiên, việc xác định phần thưởng nhằm khích lệ nhân sự là quan trọng. Nhưng, việc đánh giá hiệu suất theo cách thức thường thấy như trên chưa chắc cũng quan trọng như vậy. Bên cạnh đó, người được đem ra “mổ xẻ” có thực sự tốt lên sau khi được nghe đánh giá, và được cho biết các điểm mạnh - yếu của bản thân từ người khác một cách công khai? Quan trọng nhất, hoạt động đánh giá như vậy có thực sự giúp doanh nghiệp hoạt động tốt hơn? Câu trả lời là “Không”.
Theo một khảo sát từ Peoplebox.ai, chỉ 8% doanh nghiệp tin rằng hoạt động đánh giá hiệu suất truyền thống của họ cải thiện giá trị kinh doanh. Trong khi đó, 75% nhân sự cảm thấy quy trình đánh giá không công bằng và 95% người quản lý cũng không hài lòng với quy trình. Về sự không công bằng, nhân sự có thể đã nỗ lực trong 10 tháng đầu năm, nhưng lại “sẩy chân” vào 2 tháng cuối có kỳ đánh giá, dẫn đến việc phần nhiều nhà quản lý sẽ chỉ ấn tượng về sự cố vừa qua, trong khi không nhớ chút gì nỗ lực trước đó.
Hơn nữa, nếu suy nghĩ rằng kỳ đánh giá cuối năm chỉ để xác định hiệu suất, để nhìn lại kết quả nhân sự đã đạt được thời gian qua, thì đó là suy nghĩ chưa trọn vẹn. Lý do vì điều cốt lõi và quan trọng hơn hết phải là cải thiện hiệu suất, thay vì xác định hiệu suất.
Lý do các tổ chức vẫn “kiên trì” họp đánh giá
Theo chuyên gia về văn hóa công sở Liz Ryan - Nhà sáng lập, CEO Công ty Tư vấn và Huấn luyện Human Workplace, đánh giá hiệu suất là một trong 10 trụ cột của hoạt động quản lý dựa trên... nỗi sợ. Các trụ cột này tồn tại không phải để đưa tổ chức tiến lên theo bất kỳ cách thức hữu hình nào, mà là để nhắc nhở mọi người về sự tồn tại của một hệ thống, một thể chế mà họ thuộc vào, và hệ thống này thì lớn, trong khi họ thì nhỏ.
Đây cũng là một trong những lý do khiến hoạt động đánh giá hiệu suất và bình xét khen thưởng cuối năm trở thành ví dụ hoàn hảo cho phương pháp quản lý dựa trên nỗi sợ. Nói cách khác, nó được thiết kế để củng cố quyền lực của người sử dụng lao động với nhân viên, chứ không gắn với điều thực sự cần cho tổ chức.
Trên thực tế, hầu hết mọi quyết sách của công ty đều cần đến một nhu cầu xuất phát từ thực tế hoạt động, đi cùng với lời giải thích, làm cơ sở. Ví dụ, nếu phòng/ban hay một cá nhân muốn mua một chiếc máy in mới trong văn phòng, họ sẽ phải đề xuất nguyện vọng, giải thích và thuyết phục cấp trên cho phép mua một chiếc. Họ sẽ phải giải thích điều tồi tệ nào sẽ xảy ra nếu máy in bị hỏng ngày hôm qua không được nhanh chóng thay thế, hoặc ích lợi của chiếc máy in mới đối với công việc của họ là gì.
Thế mà, đánh giá hiệu suất cuối năm, hoạt động vốn tiêu tốn thời gian của nhà quản lý, bộ phận nhân sự và cả nhân viên, vẫn diễn ra bình thường, trong khi không ai đề xuất hay yêu cầu, cũng như giải thích về sự tuyệt vời hay tồi tệ mà nó có thể mang lại khi không được triển khai. Vì sao? Vì bản thân trụ cột của hoạt động quản lý dựa trên nỗi sợ không cần lý do.
Giải pháp thay thế là gì?
Thay vì đánh giá cuối năm, hãy quản lý hiệu suất liên tục và đều đặn, thông qua trao đổi hoặc các công cụ quản trị phù hợp. Vì thành thật mà nói, ý kiến cá nhân của sếp hoặc những người xung quanh vào một kỳ họp không tạo ra quá nhiều ảnh hưởng tích cực cho sự phát triển của nhân sự, nhưng nhiều khả năng sẽ gây nên “vết thương lòng” về lâu dài nếu truyền đạt không khéo, đặc biệt khi có mặt nhiều người.
Do đó, giải pháp thay thế cho cuộc họp đánh giá cuối năm là duy trì sự kết nối đều đặn và liên tục thông qua tổ chức các buổi trao đổi, lập kế hoạch trực tiếp với từng thành viên trong đội ngũ một cách thường xuyên hơn. Hãy trao đổi về những ưu tiên hiện tại và các dự án trong tương lai, chỉ dạy nhân sự biết phương pháp và công cụ hữu ích cho công việc thực tế của họ cũng như cho họ biết về các rào cản và giải pháp.
| Theo một nghiên cứu của tác giả Todd Kunsman trên trang Everyone Social, nếu các tổ chức có thể làm tăng gấp hai số lượng nhân viên nhận được sự công nhận cho công việc của họ một cách định kỳ, chất lượng công việc có thể được cải thiện 24%, trong khi thời gian vắng mặt cùng sự suy giảm hiệu suất của nhân viên giảm lần lượt 27% và 10%. |
Một nghiên cứu của OfficeVibe cũng cho thấy 96% nhân viên được khảo sát muốn nhận phản hồi thường xuyên hơn từ người quản lý. Đương nhiên, sự phản hồi phải đúng lúc, đúng người và đúng hoàn cảnh. Ngoài ra, người quản lý cũng không cần phải đưa ra điểm số đánh giá. Vì đây là cách làm cổ điển gieo rắc sợ hãi mà nên và có thể sẽ biến mất mãi mãi trong tương lai, khi bối cảnh quản trị tiếp tục thay đổi.
Nói vậy, không có nghĩa rằng việc sử dụng điểm số hay đánh giá bằng chữ là hoàn toàn vô ích. Một con điểm hay một lời đánh giá xuất phát từ sự chân thành, thiện ý với nền tảng là sự tin tưởng lẫn nhau vẫn phát huy hiệu quả. Ngược lại, hàng chục con số đánh giá chi tiết và lời nhận xét được gắn nhãn “thẳng thắn”, “mang tính xây dựng” nhưng không đến từ những điều trên đều là vô ích.
“Đánh giá nhân viên từ mọi phía chưa bao giờ làm cho một doanh nghiệp hay văn hóa của nó trở nên vĩ đại và sẽ không bao giờ như vậy. Chúng ta càng tạo ra môi trường làm việc nhân văn thì cuộc sống của mọi người sẽ càng tốt đẹp hơn, từ nhân viên, khách hàng, cổ đông cho đến cộng đồng. Hãy trả cho nhân viên mức thị trường trả để không đánh mất họ. Hãy gặp gỡ, trò chuyện, lập kế hoạch và ăn mừng. Hãy bỏ lại sự quan liêu, chấm điểm và nỗi sợ”, Liz Ryan nói.
Link gốc